Es war einmal eine Zeit, in der alle dachten, Wasserfall sei das Problem. Zu starr. Zu langsam. Zu wenig flexibel für eine Welt, die sich rasend schnell verändert. Die Lösung? Natürlich: Scrum. Das magische Framework aus dem Rugby, das irgendwie den Softwarebetrieb revolutionieren sollte. Post-its kleben, täglich standup-en, retrospektivieren – und schon läuft alles rund. Oder so.
Zwanzig Jahre später sitzen wir in Agenturen und Projektbüros und fragen uns leise, ob irgendjemand mal laut aussprechen darf, was alle denken: Scrum ist für viele Dienstleister nicht die Lösung. Es ist das Problem.
„Wir arbeiten agil.“ – Übersetzung: „Wir haben keinen Plan, aber wir machen das zum Feature.“
Als Scrum noch ein Versprechen war
Zurück ins Jahr 2005. Das Agile Manifesto war frisch, die Entwicklerwelt euphorisiert. Alles richtig, alles gut gemeint. Was dann passierte, war unvermeidlich: Die Unternehmensberatungen witterten ihre Chance. Das Manifest wurde in Prozesse gegossen, mit Rollen versehen und zertifizierbar gemacht. Der Certified Scrum Master war geboren – ein zweitägiger Kurs, nach dem man offiziell „agil“ war. Mit Zertifikat. Gerahmt. Über dem Schreibtisch. Scaling-Frameworks wie SAFe, LeSS und Nexus folgten – also im Wesentlichen: Wasserfall mit mehr Meetings.
Das Daily, das keiner mehr stehend aushält
Der Daily Scrum soll maximal 15 Minuten dauern. Drei Fragen. Klingt einfach – bis der erste Entwickler live debuggt, die Produktmanagerin eine neue Feature-Idee einstreut und jemand fragt: „Aber was meinen wir eigentlich mit ‚done’?“ 45 Minuten später verlässt das Team den Raum. Das nächste Daily ist in 23 Stunden und 15 Minuten.
Und die Retrospektive? Seit Sprint 3 steht auf dem rosa Klebezettel: „Zu wenig Abstimmung mit dem Kunden.“ Sprint 27. Gleicher Zettel. Gleiche Farbe. Leicht vergilbt. Das Action Item lautet wie immer: „Wir vereinbaren ein zusätzliches Meeting.“ Sprint 28 beginnt.
Scrum und Dienstleister: Eine toxische Beziehung
Hier liegt die eigentliche Crux. Scrum wurde für Produktteams entwickelt – für interne Entwickler, die ein eigenes Produkt bauen, mit einem eigenen Product Owner, der echte Entscheidungsgewalt hat. Das ist eine Welt. Die Agentur- und Dienstleisterwelt ist eine völlig andere.
Wie das bei Kunden ankommt:
„Wir arbeiten in zweiwöchigen Sprints und liefern iterativ.“ – Kunde hört: „Die machen das scheibchenweise und wenn’s am Ende nicht stimmt, ist es trotzdem meine Schuld.“
„Der Scope kann sich im Laufe des Projekts noch verändern.“ – Kunde hört: „Die haben den Preis noch nicht wirklich durchgerechnet.“
„Wir brauchen einen Product Owner auf eurer Seite.“ – Kunde hört: „Ihr müsst jetzt auch noch Arbeit übernehmen, für die ihr bezahlt.“
Dazu kommt das ewige Dilemma des Festpreises. Kunden wollen Planbarkeit. Budgets sind gedeckelt. „Agil“ klingt für viele Entscheider wie: „Wir wissen nicht, was es kostet.“ Das stimmt manchmal sogar – nur in die falsche Richtung. Am Ende des Projekts ist der Scope gewachsen, der Sprint hat sich verlängert, und die Velocity-Kurve im Burndown Chart sieht aus wie ein EKG nach drei Espressi.
Die stille Rückkehr der Vernunft
In den letzten zwei, drei Jahren ist eine merkwürdige Ruhe eingekehrt. Nicht weil alle glücklich mit Scrum sind – sondern weil immer mehr Teams es stillschweigend anpassen, vereinfachen oder ganz aufgeben. Ohne Manifest. Ohne Gegenbewegung. Einfach so.
Man nennt es dann nicht mehr Scrum. Man nennt es „unser Weg“. Zwei-Wochen-Zyklen bleiben. Das Daily dauert fünf Minuten. Der Scrum Master macht jetzt wieder Projektleitung. Und alle sind ein bisschen glücklicher.
Fazit: Scrum ist nicht böse. Aber auch kein Gral.
Scrum hat echte Probleme gelöst. Es hat die Softwareindustrie aus dem Wasserfall-Koma geweckt und gezeigt, dass iteratives Arbeiten funktionierende Software produziert. Das ist nicht nichts.
Aber in den letzten Jahren ist das Framework zu einer Religion geworden – mit Zertifikaten als Taufschein, Scrum Mastern als Klerus und Retros als Beichte. Und wie bei jeder Religion gibt es die, die wirklich glauben, und die, die jeden Sonntag in die Kirche gehen, weil man das eben so macht.
Für uns als Agentur gilt: Wir nehmen, was funktioniert. Wir lassen weg, was Overhead produziert. Wir reden mit unseren Kunden offen darüber, wie ein Projekt wirklich läuft – und nicht, wie ein Framework vorschreibt, dass es laufen soll.
Manchmal ist das agil. Manchmal ist es klassisch. Meistens ist es einfach: pragmatisch.
Und wenn der nächste Berater ins Büro kommt und fragt, ob wir schon SAFe implementiert haben – dann machen wir freundlich die Tür auf. Von außen.
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